Sandrine Boucquey : RH le moteur du changement

La conduite du changement est une évolution récente liée aux nouveaux comportements économiques, à l’ouverture des frontières ainsi qu’à l’arrivée du numérique. La direction des Ressources humaines se doit alors d’engager ses managers à adopter un nouveau style de management et échanger sur la base de rapports de confiance, en guidant chaque collaborateur à trouver sa place dans la nouvelle organisation. Rencontre avec Sandrine Boucquey, directrice des Ressources humaines d’EBRC qui, consciente des nouveaux enjeux, sait se montrer novatrice.

Qu’est-ce qui vous a conduit à accepter de mener en partenariat avec le CRP Henri Tudor une réflexion sur le management de vos collaborateurs et plus particulièrement sur le thème de la distanciation au travail ?

La gestion des Ressources humaines est une remise en question permanente, particulièrement aujourd’hui en raison du contexte économique, technologique et social (nouveaux comportements) qui est en train de changer radicalement la donne. Chez EBRC, qui travaille dans un secteur de pointe et qui, par ce fait, n’est pas une entreprise sous tension économique et/ou sociale, la direction reste à l’écoute des initiatives des Ressources humaines et est prête, le cas échéant, à lui donner les moyens nécessaires pour conduire le
changement qui s’impose.

Ainsi, lorsque j’ai été contactée par l’équipe de chercheuses Anne Rousseau et Anne Constandinis de l’antenne luxembourgeoise de la Chaire LaboHR en Management humain et Transformations du travail sur le projet pilote initié par le CRP Henri Tudor en partenariat avec l’ULC, j’ai été immédiatement intéressée par l’approche
novatrice qu’elles avaient de la gestion des Ressources humaines. Il est clair qu’un regard extérieur et académique sur nos pratiques managériales est précieux. C’était aussi pour nous l’occasion de prendre de la distance et d’évoluer dans le bon sens. L’autre élément déterminant était que cette équipe avait déjà acquis une certaine expérience du terrain dans un même projet mené en Belgique et sur la même thématique. Ma direction
m’a immédiatement donné son aval.

En quoi la thématique de recherche sur la distanciation au travail vous a-t-elle intéressée ?

Lors de nos premiers échanges, à vrai dire, je n’avais pas une idée très précise des problématiques sous-jacentes. Bien que le stress et l’épuisement au travail (burnout) n’apparaissent pas de manière significative
chez EBRC, le défi pour la DRH et ses managers est de constamment maintenir l’équilibre entre les exigences d’un poste et les attentes personnelles du collaborateur. Au fil des années je m’étais bien rendu compte qu’il y avait une distance variable pour chacun des collaborateurs entre son ob et lui, sans forcément avoir l’analyse ni les outils pour gérir cette situation. Plusieurs paramètres peuvent en effet influencer le rapport du salarié avec sa fonction et notamment la relation qu’il entretient avec son supérieur direct. L’apport de l’équipe de chercheuses a été de nous proposer des outils afin que nous comprenions notre rôle, celui notamment d’être capables d’évaluer le niveau d’implication des équipes et de détecter les signaux d’alarme.

De quelle manière avez-vous travaillé ensemble ? Avez-vous rencontré des résistances de la part de vos collaborateurs ?

Après avoir établi un diagnostic d’évaluationndu niveau d’adaptation au changement, lesndeux chercheuses de la Chaire LaboRH sontnvenues dans nos locaux pour animer durantnsix mois différents workshops auxquels ont
participé douze de nos managers ainsi que douze de nos collaborateurs, tous intéressés par l’expérience. Faire évoluer leurs méthodes de travail tout en préservant un certain équilibre entre vie professionnelle et privée, les a fortement motivés.

Quelle est la valeur ajoutée de cette expérience ?

Les résultats très concrets de cette démarche figurent dans un document élaboré par les Pr. Rousseau et Constandinis, destiné à nous servir de référence. Avec pour conséquence la mise en place d’une formation
spécifique de l’ensemble du personnel d’encadrement sur la nécessité de redéfinir leur rôle dans l’environnement de notre entreprise ainsi que la sensibilisation de tous nos collaborateurs à notre nouvelle démarche de changement.

Allez-vous, à votre tour, transmettre votre nouveau savoir-faire managérial à d'autres entreprises ?

Nous avons pris conscience de l’intérêt qu’il y a de croiser les savoirs académiques avec nos pratiques de terrain, ceci afin de les faire évoluer. Dans le contexte actuel, il est évident que les différents acteurs de
ce projet ont un rôle à jouer, notamment celui d’expliquer à leurs pairs, l’intérêt qu’il y a à adopter une telle démarche.

Pour conclure : votre métier de DRH s'est-il transformé ces dernières années ? Avez-vous une idée de la manière dont celui-ci va évoluer ?

J’exerce cette fonction chez EBRC depuis 14 ans. Il est évident que l’exercice de ce métier exige de plus en plus de compétences pointues. Le digital bouleverse en effet l’organisation de l’entreprise. Les RH
devront faire évoluer leur fonction et pour cela changer probablement leur culture. Nous devrons disposer d’une culture digitale minimale pour accompagner la transition numérique en cours, les nouveaux comportements et
rapports humain qu’elle induit en interne, mais aussi à l’extérieur.

Propos recueillis par Martine Borderies pour Entreprises Magazine - Novembre 2014